Publié le 15 août 2026
« Libérez » les organisations avec la PNL : autogouvernance, confiance et intelligence collective
Le concept d’« entreprise libérée » a trente ans, mais reste difficile à mettre en œuvre concrètement. Michaël Ameye, consultant, coach et formateur en leadership, décrit les trois axes de développement de la libération des organisations — autogouvernance, confiance, intelligence collective — et détaille les outils PNL qui permettent de les accompagner. Un article publié dans la revue Métaphore n° 96, mars 2020.
Le concept de « Libération » des organisations
Le concept de « Libération » des entreprises va avoir trente ans. Initié par Tom Peters en 1992 et repris en France avec succès par Isaac Getz, le concept se définit comme : « une forme organisationnelle dans laquelle les employés ont une complète liberté et responsabilité pour faire les actions qu’eux-mêmes, et non leur supérieur, estiment les meilleures » (Carney & Getz, 2009, p. 34). Le concept a déjà fait couler pas mal d’encre, je m’en tiendrai à cette définition préliminaire.
Comment développer ce modèle organisationnel ?
L’objectif de cet article est d’aller à l’essentiel, je me permets dès lors quelques raccourcis et généralisations tirés de ma pratique d’accompagnement des organisations. Le développement de la libération se déroule autour de trois axes :
L’autogouvernance des opérateurs et travailleurs
La « libération » vient principalement du fait que les personnes réalisant effectivement la mission de l’organisation prennent toutes les décisions nécessaires. Cela signifie que chaque opérateur agit comme s’il était le propriétaire de l’organisation et agit pour un mieux, pour satisfaire l’objet de la mission de cette organisation.
Le soutien en confiance des parties prenantes
Pour arriver à ce que les opérateurs fonctionnent en autogouvernance, les « responsables » de l’organisation et la gouvernance doivent pouvoir leur donner leur confiance totale et soutien indéfectible. Il s’agit pour les parties prenantes d’adopter un nouveau rôle, une autre approche du leadership.
L’intelligence collective et l’auto-organisation du système
Et pour que cela fonctionne, il est nécessaire de trouver, parmi les travailleurs, des moyens de s’auto-réguler, de s’auto-organiser de manière agile, flexible, efficiente et harmonieuse. L’objectif est de répondre, le mieux et le plus vite possible, aux besoins et aux demandes du bénéficiaire de l’organisation. Tout un programme !
Quels sont les défis ?
Ils sont également au nombre de trois (en très résumé) et correspondent aux trois axes de développement de l’organisation :
Le défi de l’autogouvernance : autonomie psychologique et appropriation
Tout notre système éducatif, culturel, politique, etc. est basé sur la hiérarchie et la prise en charge des personnes et non sur l’autonomie. Nous « déléguons » à l’État, à nos supérieurs les décisions difficiles. Nous sommes donc entraînés à obéir, à nous conformer à l’autorité, à dépendre d’un patron, d’un responsable, quand cela sort de notre « zone ». Ceci est bien sûr caricatural pour démontrer qu’il est très ardu pour les travailleurs, même si vous le leur proposez, de prendre leur autonomie. Ce changement de position est plus facile pour les jeunes qui arrivent sur le marché du travail aujourd’hui. La transition vers l’autogouvernance sera, selon moi, un passage obligé pour gérer les nouvelles générations de travailleurs.
L’autonomie est une première étape. L’appropriation de la mission de l’organisation en est une seconde. Est-ce que la mission de l’organisation peut donner du sens à la vie des travailleurs, leur donner envie de donner le meilleur d’eux-mêmes ?
Libérez les organisations, cela revient à dire libérer les travailleurs dans leur manière d’aborder leur travail.
Le soutien en confiance des parties prenantes : lâcher-prise et facilitation
Un effet corollaire du paradigme « hiérarchie et autorité » est que les organisations sont encore souvent gérées avec les mêmes systèmes de contrôle que les entreprises du début du XXe siècle. La division scientifique du travail est très intéressante lorsque vous devez optimiser des tâches simples et répétitives (aujourd’hui de plus en plus gérées par des robots et des intelligences artificielles). Les cols blancs qui, à l’époque, avaient terminé l’équivalent du lycée et exceptionnellement réussi quelques années dans une école d’ingénieur voire une des rares universités, devaient encadrer des personnes sans qualifications, analphabètes dans bien des cas.
Aujourd’hui, la plupart des opérateurs « au plus bas de l’échelle hiérarchique » ont étudié et ont les qualifications équivalentes à celles des « cols blancs » de l’époque. Ces personnes ont accès à l’information, se forment par elles-mêmes sur des sujets qui les passionnent,…
Il est temps de capitaliser sur cette progression de l’éducation et d’arrêter de freiner la créativité, l’inventivité, l’agilité des travailleurs.
Pour cela, il est indispensable pour les « responsables » de lâcher-prise et de se mettre au service des travailleurs. Les futurs dirigeants devraient apprendre à devenir facilitateurs d’intelligence collective. Leur rôle n’est pas de contrôler ce qui a été fait en comparaison de ce qui aurait dû être fait. Ce rôle est suranné. Les organisations dépensent énormément de ressources et de temps pour faire un plan et pour suivre ce plan. Dans le monde chaotique, incertain, volatile d’aujourd’hui aucun plan n’est respecté. Les dirigeants doivent avoir le cran de faire confiance à ceux qui réalisent réellement la mission de l’organisation.
Le monde financier n’est pas prêt pour cela, c’est tout un système qui doit se remettre en question. Il y a du travail en perspective !
L’intelligence collective : bienveillance, sens collectif et discipline
Il reste un défi logique qui complète les deux premiers : si les travailleurs sont « autogouvernants » et les parties prenantes facilitantes, il reste à réussir la cocréation. Un ensemble de personnes qui travaillent ensemble en se régulant naturellement, cela peut aller de la pagaille à la performance, en passant par le village de vacances. Et ce n’est pas un souci d’avoir des moments de pagaille ou de ralentissement d’activités, si la régulation se fait positivement et régulièrement.
Ce genre de configuration libre demande paradoxalement énormément de discipline individuelle car chacun doit se réguler en tenant compte tant de soi que des autres. Or, sous stress, le premier réflexe mène à l’individuation et à l’égocentrisme. Le standard dans la dynamique d’un collectif est le chaos et le conflit. Cela requiert beaucoup de régulations d’en sortir.
Et la PNL dans tout cela ?
La PNL offre des outils pour initier et maintenir des relations positives, pour influencer avec écologie pour s’aligner intérieurement et collectivement. Notre boîte à outils est riche et utile pour l’accompagnement de la « libération » d’une entreprise. En voici quelques exemples choisis :
Objectifs écologiques
Nous connaissons tous le PCVAREM* et il est très intéressant à utiliser en une forme modifiée pour élaborer un objectif de cocréation écologique pour soi et pour le système. Dans ce cadre, le C devient Cocréation, Atteignable devient Atteignable ensemble, Réalisable ensemble, Écologique pour moi et pour le système et Motivant collectivement.
En incluant cette démarche dans vos interactions avec les organisations vous apprenez aux personnes à transcender un objectif individuel en une cocréation collective.
Alignement
Libérer les organisations passe par l’alignement des personnes individuellement sur le système et des alignements collectifs pour chacun des projets ou des réalisations entreprises.
Les outils des niveaux Neuro-Logiques de Robert Dilts représentent une carte incontournable pour réaliser ces alignements.
L’alignement individuel permet de « connecter » une personne au collectif en toute authenticité. Cela répond à la question : « Qu’est-ce que j’amène de moi, comment j’apporte une contribution utile, et écologique pour le système ? »
L’alignement collectif permet d’orienter toutes les énergies dans une même direction, même si les vitesses et les trajets individuels varient. Le processus d’atteinte d’un objectif ressemblera un peu à cette nuée d’oiseaux dans le ciel évoluant harmonieusement et élégamment dans une même direction.
Multiples perspectives
Afin d’aider les parties prenantes d’une organisation à s’auto-réguler, les positions de perception apportent également une contribution majeure. Faire réfléchir surtout à la position 3 (relation) et à la position 4 (système) aide énormément à des prises de conscience importantes dans la libération de l’organisation.
État COACH ou cercle d’excellence reliés à un travail de cocréation générative
Placer les personnes dans un état de réceptivité, d’ouverture aux autres et à l’inconnu, dans un esprit de collégialité, permet de cocréer des idées nouvelles, de créer de la résonance positive entre les idées.
Les processus de génération d’idées sont d’autant plus performants et riches que les personnes sont dans un état d’esprit propice à cela. Le Stress en est l’ennemi.
D’autres outils comme le SCORE, animés en collectif sont très porteurs dans des situations de blocage ; tandis que la négociation entre parties permet de résoudre les tensions entre les personnes qui divergent d’opinion. En intelligence collective, le désaccord n’est qu’une première étape dans un processus d’idéation. Et je ne parle pas, ici, d’outils et de modélisations spécifiques comme ma propre Boussole de l’Intelligence Collective©.
Conclusion
De notre expérience, la PNL est une approche philosophique, une méthodologie et une boîte à outils très riche pour le développement des organisations de demain. Des organisations qui replaceront l’humain au cœur de la performance, et la responsabilité sociétale et écologique comme lignes directrices.
* Le PCVAREM est utilisé pour vérifier qu’un objectif est Positif, Contextualisé, Vérifiable, Atteignable, Réaliste et Réalisable, Écologique, Motivant.
Le lien avec la PNL
Cet article illustre comment la PNL, née dans le champ thérapeutique, se déploie aujourd’hui comme boîte à outils pour accompagner des transformations organisationnelles complexes. Michaël Ameye mobilise plusieurs modèles fondamentaux de la discipline — objectifs écologiques (PCVAREM adapté), Niveaux Neuro-Logiques de Robert Dilts, positions de perception, état COACH, SCORE — pour répondre aux trois défis concrets de l’entreprise libérée : autonomie, confiance et cocréation collective, démontrant que les outils individuels de la PNL trouvent une application directe à l’échelle du système organisationnel.
Michaël Ameye est ingénieur chimiste de formation. Après un parcours dans la consultance technologique, il fonde en 2004 la société Egregoria et se spécialise dans le leadership, l’intelligence collective et l’entrepreneuriat. Maître Praticien et Formateur certifié en PNL par Robert Dilts et Judith Delozier (NLPU, Santa Cruz), il est également formé à l’Analyse Transactionnelle, à la Gestalt et à l’approche systémique. 6e dan d’Aïkido, il intègre les apports de cette pratique à son accompagnement des leaders et des organisations. Site : www.egregoria.be
Article publié dans le Magazine Métaphore, n° 96 – mars 2020
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