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La transgression constructive en entreprise : la boîte à outils PNL pour la structurer

Et si transgresser certaines règles était devenu, pour les organisations, une compétence stratégique à part entière plutôt qu’un signe d’anarchie ? Michaël Ameye, consultant, coach et formateur en PNL, explore comment la transgression constructive — celle qui est guidée par une intention positive et des compétences spécifiques — peut devenir un puissant levier de transformation organisationnelle, et comment la boîte à outils PNL permet de la structurer de façon éthique et écologique. Un article publié dans la revue Métaphore n° 119, décembre 2025.

Pourquoi la transgression ?

Selon une étude récente, environ 70 % des transformations organisationnelles échoueraient. Ceci est étonnant quand on sait que lors de la mise en place du confinement des dizaines de milliers d’entreprises ont réussi à fonctionner en dehors de toute « normalité », et ce, sans préparation et avec les moyens du bord dans des délais extrêmement courts.

Dans un monde où tout semble devoir être codifié, normé et contrôlé, comment transformer une organisation sans transgresser certaines de ses règles ?

Cette interrogation, loin d’être anodine, touche au cœur même des défis contemporains du management et de l’accompagnement organisationnel.

Pour les PNListes, cette question résonne particulièrement. Notre approche prône la flexibilité comportementale, la remise en question des patterns limitants et la création de nouveaux choix, là où il n’y en avait qu’un seul.

Or, n’est-ce pas précisément ce que fait la transgression : créer un choix nouveau là où les règles établies ne permettaient qu’une seule voie ?

Cet article se propose d’explorer comment la transgression, lorsqu’elle est guidée par une intention positive et des compétences spécifiques, peut devenir un puissant levier de transformation organisationnelle.

De la déviance nuisible à la transgression constructive

Pendant des décennies, le concept de déviance organisationnelle a été presque exclusivement associé à des comportements destructeurs. Les recherches se concentraient sur les coûts engendrés par les employés « déviants » : perte de productivité, sabotage, vol, incivilité…

Pourtant, depuis le début des années 2000, un changement graduel de perspective s’est opéré dans la littérature académique. Des chercheurs comme Galperin, Spreitzer et Sonenshein ont introduit le concept de transgression constructive (constructive deviance) ou transgression positive (positive deviance), redéfinissant ainsi notre compréhension de ces comportements.

La transgression constructive se définit comme un comportement volontaire qui s’écarte des normes organisationnelles établies, mais qui est motivé par l’intention d’améliorer le bien-être de l’organisation, de ses membres, ou des deux. C’est l’histoire du collaborateur qui contourne une procédure administrative paralysante pour répondre rapidement à un besoin client critique, ou de l’équipe qui expérimente une nouvelle méthode de travail malgré l’interdiction formelle, parce qu’elle sait que cela servira la mission de l’entreprise.

Les recherches montrent que la transgression constructive remplit plusieurs fonctions essentielles dans l’organisation :

1. L’intégration et la cohésion : paradoxalement, certaines transgressions collectives renforcent le sentiment d’appartenance au sein d’un groupe qui partage la conviction qu’une règle doit être dépassée pour servir un objectif supérieur.

2. Le maintien de la cohérence entre valeurs et pratiques : lorsque les procédures formelles entrent en contradiction avec les valeurs affichées de l’organisation, la transgression constructive permet de restaurer l’alignement. Par exemple, une entreprise valorisant « la proximité avec le client » mais imposant des processus d’approbation si longs qu’ils frustrent les clients peut être « sauvée » par une transgression qui réconcilie discours et réalité.

3. La médiation des contradictions : les organisations modernes sont traversées par des tensions structurelles : flexibilité versus standardisation, innovation versus contrôle, autonomie versus coordination. La transgression constructive agit comme soupape de sécurité, permettant de concilier des exigences apparemment incompatibles.

La recherche contemporaine, s’appuyant notamment sur les travaux du psychologue polonais Józef Kozielecki, distingue deux grands types de comportements organisationnels :

• Les comportements protecteurs sont ceux qui préservent l’existant, qui maintiennent le système dans son état actuel. Ils sont essentiels à la stabilité, mais peuvent devenir un frein lorsque l’environnement change.

• Les comportements transgressifs sont ceux qui explorent de nouveaux horizons, qui remettent en question le statu quo. Ils sont essentiels à l’adaptation et à l’innovation.

Ce sont ces derniers comportements qui amènent les organisations à évoluer surtout si ce sont ses dirigeants qui les démontrent. Faire évoluer la culture organisationnelle pour la rendre plus souple, plus flexible et surtout plus humaine devient critique aujourd’hui, quand les organisations sont au bord de la rupture.

Quels sont les mécanismes à l’origine de la transgression constructive ?

La recherche en psychologie organisationnelle a identifié trois mécanismes psychologiques principaux qui conduisent à la déviance constructive :

1 – La motivation intrinsèque : les individus qui s’engagent dans la transgression constructive sont souvent animés par une passion profonde pour leur travail et une connexion forte avec la mission de l’organisation. Ils transgressent non pas par rébellion mais par engagement.

2 – Le sentiment d’obligation : paradoxalement, certains transgressent parce qu’ils se sentent obligés de le faire – moralement, éthiquement, professionnellement. Ils perçoivent que respecter une règle inadaptée reviendrait à trahir des valeurs supérieures ou des engagements plus importants.

3 – La puissance personnelle : les personnes qui se sentent psychologiquement habilitées, qui croient en leur capacité à avoir de l’impact et qui s’autorise à prendre des initiatives, sont plus susceptibles de s’engager dans une transgression constructive.

Ces trois mécanismes nous éclairent sur un point crucial : la transgression constructive n’est pas le fait de rebelles marginaux, mais souvent celui des collaborateurs les plus engagés, les plus compétents et les plus connectés à la mission organisationnelle.

Le « Franc-Tireur », un agent de changement ?

Une étude récente publiée en 2024-2025 dans le Journal of Organizational Change Management explore le phénomène du non-conformisme dans les organisations. Elle place des personnalités non-conformistes comme des agents de changement essentiels, aux côtés des innovateurs et des entrepreneurs.

L’étude souligne que le changement organisationnel a plus de chances de réussir lorsque les mentalités entrepreneuriales, innovatrices sont combinées à un anticonformisme de manière optimale. Cependant, penser et se comporter de manière non-conformiste reste difficile parce que les organisations ont des normes bien établies et ancrées qui inhibent les approches non-conventionnelles.

C’est précisément là que l’accompagnement par des facilitateurs de transgressions positives, comme les PNListes, devient crucial.

Face à ces constats, une conclusion s’impose : le management, dans sa perpétuelle quête de rationalité et de contrôle est invité à accueillir ces formes de transgressions car elles sont indispensables à la bonne marche des organisations. Ignorer ou réprimer systématiquement la transgression constructive revient à priver l’organisation d’un de ses mécanismes d’adaptation les plus puissants.

Mais comment les managers peuvent-ils distinguer la transgression constructive de la déviance destructive ? Comment peuvent-ils créer un environnement qui encourage la première tout en prévenant la seconde ? Comment peuvent-ils eux-mêmes modéliser une transgression responsable ?

C’est à ces questions que répond, en partie, l’approche de la réinvention organisationnelle.

La réinvention organisationnelle selon Nadya Zhexembayeva : une transgression systémique

Dr Nadya Zhexembayeva, scientifique, entrepreneure et fondatrice de la Reinvention Academy, a consacré plus de 25 ans de recherche à comprendre comment les organisations et les individus non seulement survivent mais prospèrent dans le chaos. Son travail, reconnu internationalement et appliqué auprès d’entreprises comme Coca-Cola, IBM, L’Oréal et Danone, identifie un changement fondamental dans notre environnement d’affaires.

Les données sont sans équivoque : la durée de vie moyenne d’un modèle d’affaires est passée de 75 ans à seulement 6 ans. Le changement incrémental – ces petites améliorations progressives qui ont fait le succès du management du XXe siècle – n’est tout simplement plus suffisant. La vitesse du changement a commencé à dépasser la capacité des outils de gestion traditionnels.

Nous ne vivons plus dans un monde où le changement est ponctuel, où l’on peut « gérer » une transformation puis revenir à un état stable. Nous vivons dans un état de turbulence perpétuelle.

Le syndrome du Titanic : quand l’attachement au passé devient fatal

Dans son travail, le Dr Zhexembayeva a conceptualisé le « Syndrome du Titanic » – une maladie organisationnelle dans laquelle les entreprises, face à la disruption, provoquent leur propre chute par arrogance, attachement excessif aux succès passés, ou incapacité à reconnaître la nouvelle réalité émergente.

Ce syndrome touche aussi bien les organisations que les individus. Il se manifeste par des phrases telles que : « Nous avons toujours fait comme ça », « Notre modèle a fait ses preuves depuis 30 ans », « Nos clients ne sont pas prêts pour ce changement ». Autant d’expressions de croyances qui, hier encore protectrices, sont devenues aujourd’hui limitantes voire dangereuses.

Le Syndrome du Titanic illustre parfaitement pourquoi la transgression est devenue nécessaire : parce que l’adhésion aveugle aux « règles qui ont toujours marché » peut désormais conduire à la disparition de l’organisation.

Le plus étonnant est que les collaborateurs ne résistent pas au changement en soi – ils résistent au changement permanent et mal géré qui les épuise sans leur donner l’impression de progresser.

Cette situation crée un paradoxe : au moment même où les organisations ont le plus besoin de changement et d’adaptation, leurs membres sont de moins en moins disposés à les soutenir. C’est dans ce contexte que la transgression constructive prend tout son sens : elle offre une alternative à l’approche « top-down » traditionnelle du changement qui génère tant de résistance.

Face à ce constat, Zhexembayeva propose le concept de réinvention organisationnelle – un processus distinct du simple « changement » ou de « l’innovation ». Alors que l’innovation consiste à améliorer ce qui existe, la réinvention implique de remettre fondamentalement en question ce qui est et d’imaginer de nouvelles possibilités.

La réinvention est donc une forme institutionnalisée de transgression.

Le cadre en six piliers : structurer la transgression constructive

Dans son ouvrage « The Chief Reinvention Officer Handbook : How to Thrive in Chaos » (2020, Amazon best-sellers et lauréat du Axiom Business Book Award), Zhexembayeva présente un cadre en six piliers qui structure le processus de réinvention :

1 – Anticipate Change (Anticiper le changement) : développer des capacités de veille et de prospective ;
2 – Generate Options (Générer des options) : créer de multiples scénarios et alternatives ;
3 – Test & Experiment (Tester et expérimenter) : valider rapidement les hypothèses à petite échelle ;
4 – Make Decisions (Prendre des décisions) : choisir et s’engager malgré l’incertitude ;
5 – Implement Change (Implémenter le changement) : déployer avec agilité ;
6 – Reinvention Mindset, Culture, and Systems (État d’esprit, culture et systèmes de réinvention) : ancrer ces capacités dans l’ADN organisationnel.

Ce cadre est particulièrement pertinent pour notre réflexion car il offre une structure à la transgression. Il ne s’agit pas de transgresser de manière anarchique, mais de créer un système organisationnel qui intègre la capacité à remettre en question et à dépasser les règles établies lorsque cela devient nécessaire.

Une transgression organisée, systématique, collective et orientée vers la survie et la prospérité de l’organisation dans un environnement en mutation constante devient une compétence stratégique.

La question n’est donc plus « Devrions-nous transgresser ? » mais « Comment transgresser de manière constructive, écologique et efficace ? ».

C’est précisément à cette question que répond la troisième partie de notre exploration : l’identification des compétences-clés nécessaires pour générer une transgression progressiste.

Quelles sont les compétences-clés pour générer une transgression progressiste ?

Avoir établi la nécessité et la légitimité de la transgression constructive ne suffit pas. Pour que cette transgression serve réellement le progrès organisationnel, des compétences spécifiques sont à développer tant au niveau individuel que collectif. Que nous enseigne la littérature ?

Les organisations qui se réinventent développent particulièrement :

1 – La capacité de voir au-delà du cadre établi : Remettre en question les croyances limitantes, envisager des situations sous de multiples angles, générer des alternatives là où la pensée conventionnelle ne voit qu’une seule option. Cela commence par la reconnaissance qu’une règle, une norme ou une pratique établie n’est pas une vérité absolue mais une construction qui peut être remise en question.

2 – La capacité à avancer en acceptant le risque de l’incertitude et du rejet : Pouvoir s’engager dans une action non-conforme malgré les risques personnels et organisationnels, tout en acceptant la responsabilité de ses choix. Le courage transgressif ne signifie pas l’imprudence ou la témérité. Il s’agit plutôt d’une évaluation lucide des risques et de la décision consciente de les assumer parce que les coûts de l’inaction sont jugés supérieurs. Les « transgresseurs constructifs » peuvent faire face au rejet social même lorsque leurs actions bénéficient à l’organisation. Les collègues peuvent les percevoir comme des « fauteurs de troubles », et les leaders peuvent y voir un défi à leur autorité. Le courage transgressif implique d’accepter ce prix social potentiel.

3 – La capacité à intégrer une approche écologique de l’action : Anticiper les effets directs et indirects d’une transgression sur l’ensemble du système organisationnel, et évaluer son « écologie » au sens de la PNL. Une transgression, même bien intentionnée, peut avoir des effets de second ordre non anticipés. L’approche systémique permet d’envisager les effets en cascade, l’impact de créer un précédent, les effets secondaires d’une rupture momentanée d’équilibre, l’intention positive de la règle actuelle bloquante afin d’intégrer tous ces aspects dans le processus. Cette compétence est essentielle car elle permet de concevoir des transgressions qui sont « écologiques » – c’est-à-dire qui respectent les besoins fondamentaux du système même en bousculant ses règles superficielles.

4 – La capacité à transformer les contraintes en opportunités : La transgression constructive n’est pas seulement une question de « briser les règles ». C’est surtout une question de créativité : trouver des façons nouvelles et souvent inattendues de répondre aux besoins que les règles étaient censées satisfaire. Cette compétence combine deux éléments apparemment contradictoires : la créativité et le pragmatisme.

5 – La capacité à naviguer dans les dynamiques de pouvoir : Comprendre les dynamiques politiques de l’organisation et construire les alliances nécessaires pour légitimer et intégrer la transgression constructive grâce à un solide réseau relationnel et un capital social qui permet de « faire accepter » la transgression.

6 – La capacité à « tenir » dans la tempête : Faire preuve de résilience afin de maintenir son engagement et son équilibre émotionnel face aux résistances, critiques et incertitudes inhérentes à toute transgression. Transgresser, même de manière constructive, est éprouvant émotionnellement. Cela génère de l’anxiété, de l’incertitude, parfois de la culpabilité.

7 – La capacité à intégrer les aspects éthiques dans la transgression : Utiliser sa boussole morale. Toutes les transgressions ne se valent pas. Le discernement éthique permet de répondre à la question cruciale : « Cette transgression est-elle vraiment constructive, ou est-ce que je me raconte une histoire pour justifier un comportement égoïste ou destructeur ? ». Se questionner sur l’intention, l’impact et la proportionnalité de la transgression permet d’affiner son jugement.

La PNL : Une boîte à outils pour faciliter la transgression constructive ?

Les compétences présentées ci-dessus sont toutes des compétences que l’on peut développer ou renforcer à l’aide de la PNL.

Dans le tableau suivant, à titre d’illustration, il vous est proposé quelques exemples d’équivalences (liste non exhaustive) entre les compétences identifiées dans la littérature et notre boîte à outils PNL.

Et vous, quels outils ou méthodes utiliseriez-vous pour compléter cette liste ?

Conclusion : à vous de jouer !

La transgression n’est pas l’anarchie mais une compétence stratégique essentielle dans un monde en changement accéléré. Nous, PNListes avons les outils pour aider les organisations à renforcer leur robustesse, c’est-à-dire leur capacité à s’adapter à un environnement de plus en plus instable et chaotique tout en préservant les aspects humains.

Nous vous invitons à réfléchir à vos trois zones d’actions :

1 – Dans votre propre pratique professionnelle : identifiez les contraintes que vous vous imposez par habitude et qui vous empêche de vous adapter aux tendances actuelles de votre marché ou zone d’action.

2 – Avec vos clients : lorsque vous accompagnez des leaders organisationnels, aidez-les à identifier les contraintes organisationnelles qui empêchent leur organisation d’évoluer ou de développer des nouvelles manières de fonctionner collectivement dans le but, à la fois d’assurer leur pérennité et, en même temps, de préserver le bien-être des travailleur.euse.s.

3 – Dans la communauté PNL : partagez vos expériences, modélisez les organisations qui réussissent leur réinvention afin de partager la différence qui fait la différence !

Selon Michel Foucault : « Rien n’est négatif dans la transgression. Elle affirme l’être limité, elle affirme cet illimité dans lequel elle bondit en l’ouvrant pour la première fois à l’existence. Mais on peut dire que cette affirmation n’a rien de positif : nul contenu ne peut la lier, puisque, par définition, aucune limite ne peut la retenir. »

Cette approche philosophique et psychologique de la transgression pourrait nous réconcilier avec sa nature qui est, par essence, indissociable de la notion de limite. À nous, sages, de pouvoir faire la différence ou de décider en conscience jusqu’où ne pas aller. Nous avons toujours la possibilité de mettre des limites à notre transgression !

Pour revenir à la transgression dans les organisations, nous terminerons par cette simple citation :

« Transgresser, c’est réveiller l’organisation à ses possibles. »

BIBLIOGRAPHIE :

Gallimard, Quarto, 2001. Préface à la transgression (pp.261-266) « Préface à la transgression », Critique, n° 195-196 : Hommage à Georges Bataille, août-septembre 1963, pp.751-769.

The Chief Reinvention Officer Handbook : How to Thrive in Chaos, Vicara Books, 2020, ISBN-13-978-1646870325.

Babeau, O. et Chanlat, J.-F. (2008). La transgression, une dimension oubliée de l’organisation. Revue française de gestion, 183(3), 201-219. https://doi.org/10.3166/rfg.183.201-219.

Le lien avec la PNL

Michaël Ameye ancre sa réflexion sur la transgression organisationnelle directement dans les outils et présupposés de la PNL : le pont de valeurs, le Méta-modèle, la stratégie de Walt Disney, le Modèle SCORE, les positions de perceptions, le Méta-miroir, les Niveaux neuro-logiques ou encore la notion d’écologie du système sont mobilisés pour rendre la transgression constructive, éthique et durable. En articulant recherche en psychologie organisationnelle et boîte à outils PNL, il montre comment la modélisation permet de transformer un concept managérial en compétences concrètement exerçables.

Michaël Ameye est chimiste de formation. Maître Praticien, Formateur, Coach et Consultant en PNL, certifié par NLPU (Robert Dilts et Judith Delozier), il est également formé à l’Analyse Transactionnelle, à la Gestalt, à l’approche systémique et à l’hypnose ericksonienne. Fondateur de la société Egregoria en 2004, il s’est spécialisé dans le leadership incarné, le développement de l’intelligence collective et l’entrepreneuriat agile ; il est par ailleurs professeur d’Aïkido, qu’il enseigne comme une pratique relationnelle. Contact : linkedin.com/in/michaelameye

Article publié dans le Magazine Métaphore, n° 119 – décembre 2025

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