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La PNL au service du changement organisationnel : 5 étapes et les outils clés

Comment passer d’une idée qui naît dans la tête d’un dirigeant à un changement de comportement durable au niveau des individus ? Michaël Ameye, formateur en PNL certifié par Robert Dilts et Judith Delozier, détaille les 5 grandes phases de tout changement organisationnel et montre, étape par étape, comment les outils de la PNL peuvent en soutenir la réussite. Un article publié dans la revue Métaphore n° 102, septembre 2021.

Introduction : Pourquoi accompagner le changement organisationnel ?

Le monde des entreprises est en pleine mutation. Les effets du télétravail généralisé, les réunions à distance, les changements dans les habitudes des clients ou des bénéficiaires provoquent des chamboulements qui peuvent être profonds pour certaines organisations.

Les directions doivent parfois prendre des décisions stratégiques qui ont des conséquences importantes au niveau opérationnel. Il n’est pas toujours simple d’implémenter des décisions, même dans de petites structures agiles. Une bonne idée d’un point de vue stratégique peut être vécue très différemment d’un point de vue opérationnel. C’est à ce niveau que se jouent tous les enjeux d’un changement organisationnel.

Comment passer d’une idée ou d’une stratégie qui naît dans la tête d’un dirigeant ou d’un leader à un changement de comportement durable au niveau des individus ? Nous nous trouvons bien dans le champ d’excellence de la PNL… Voyons comment structurer cet accompagnement avec les outils de la PNL. Cela pourrait faire l’objet d’un livre entier, nous nous bornerons donc à esquisser l’essentiel !

Quelles sont les grandes phases d’un changement dans les organisations ?

Tout changement organisationnel devrait passer par 5 grandes étapes :

1. Idéation et stratégie

Durant cette phase, l’organisation va émettre et explorer l’idée du changement. Cela passe par une étape importante de réflexion stratégique sur l’opportunité, la nécessité du changement, sur l’impact du changement au niveau organisationnel et sur l’alignement organisationnel nécessaire pour le mettre en place.

2. Diagnostic et planification

Une fois le changement adopté en tant qu’idée, il sera nécessaire de le planifier comme tout autre projet et, en même temps, avec quelques spécificités propres. Et pour pouvoir le faire, une étape importante, souvent minimisée, consiste à étudier l’ouverture des personnes de l’organisation vis-à-vis de cette transformation ainsi que d’identifier les ressources nécessaires et disponibles pour mettre en place le changement. C’est aussi durant cette phase que vont être définis les indicateurs de mesure de progrès du changement et les rôles spécifiques qui devront être remplis pour assurer le bon déroulement du changement.

3. Préparation et communication

Une fois planifié, le projet de transformation doit passer dans une phase « d’échauffement » dans le sens de rendre le changement désirable et intéressant pour les personnes impactées et de capter l’attention des autres membres de l’organisation sur les enjeux de cette transformation et la manière de soutenir le projet à tous niveaux. C’est une phase de communication et d’interaction collective qui est également souvent un peu négligée. Pourtant, cette étape se révèle régulièrement critique pour la réussite de la transformation car elle permet de conscientiser des objections et des freins liés à la transformation mais également d’identifier les leviers et les ressources présents pour favoriser cette dernière.

4. Implémentation et suivi

Dans cette phase, les acteurs mettent en place les actions de manière plus ou moins structurée ou agile en fonction du niveau de contrôle et de centralisation de la Direction. Dans les changements qui concernent un grand nombre ou qui se déroulent sur plusieurs mois, il sera important d’avoir, comme dans tout projet, un comité de pilotage et de suivi ainsi que de rapporter à toute l’organisation les progrès et les premiers effets positifs du changement (appelés « quick wins » dans le jargon franglais). La partie critique de cette phase est la confrontation à la réalité quotidienne, aux conflits de priorités entre l’opérationnel et la transformation, à tous les détails qui n’ont pas encore été envisagés et qu’il sera important d’intégrer.

Dans les processus longs de changement ou dans des changements qui s’enchaînent, comme c’est de plus en plus souvent le cas, l’entretien de la dynamique sera également un facteur-clé de réussite.

5. Consolidation et célébration

Lorsque le but est atteint, que les comportements ont changé, il reste encore deux éléments-clés dans le processus :

• Consolider le changement afin d’éviter un retour en arrière : les anciennes habitudes sont souvent très prégnantes et peuvent reprendre facilement le dessus.
• Célébrer les efforts et les résultats : il est vital de remercier les personnes qui sont sorties de leur zone de confort et qui ont souvent dû cumuler leurs tâches et responsabilités quotidiennes avec un surcroît de travail lié à la transformation et toutes les conséquences perturbatrices de cette dernière sur leur réalité opérationnelle.

Une autre forme de consolidation consiste à capitaliser sur l’expérience des projets de changement et de transformation mis en place pour rendre l’organisation de plus en plus agile et plus efficiente dans son approche des changements. Ceci est rendu possible par la mise en place de sessions de réflexion de type « leçons apprises » et « bonnes pratiques ».

Et la PNL dans ce processus ?

Voyons comment, à chaque étape, la PNL peut soutenir le bon déroulement d’un changement organisationnel. La méthodologie de la PNL peut bien sûr être omniprésente dans le processus de transformation : établissement de rapport de confiance, écoute active, influence positive, etc. Nous allons nous intéresser au(x) point(s) critique(s) dans chacune des étapes et montrer comment la PNL peut amener la différence qui fait la différence vis-à-vis de ces points.

1. Idéation et stratégie

La réussite de cette phase repose sur deux grands axes.

Le premier axe consiste en un alignement systémique du projet dans l’organisation. En effet, un changement a plus de chance de réussir s’il s’inscrit dans la structure organisationnelle actuelle ou si la démarche stratégique pilote l’organisation de manière à l’aligner sur le changement voulu.

La PNL avec un de ses méta-outils les plus génératif, j’ai nommé les niveaux neurologiques de Robert Dilts, va permettre de visualiser cet alignement ou cette absence d’alignement. Et dans le second cas, l’approche par les niveaux logiques est tout à fait soutenante pour conduire une réflexion stratégique d’alignement organisationnel.

Le deuxième axe est d’inscrire ce changement dans une vision « appétissante » pour les membres de l’organisation. En quoi ce changement peut-il faire rêver ou résonner l’organisation ? Et dans cette élaboration de la Vision, nombreux sont les outils génératifs qui peuvent aider. Le langage de Milton Erickson et l’approche métaphorique, les outils de la « PNL Nouveau Code » et aussi la méthode d’Inter Vision ne sont que quelques exemples de soutien que la PNL peut apporter au développement de cet axe.

2. Diagnostic et planification

Durant cette phase, nous nous intéresserons également à deux aspects critiques : d’une part la qualité du diagnostic de la capacité organisationnelle de mise en œuvre du changement et d’autre part la qualité de la planification.

Le monde du management est rempli de « yaka » et « faukon ». Penser un changement organisationnel et l’aligner sur la structure organisationnelle ou vice-versa n’est pas suffisant. La charge du changement sur le quotidien des membres de l’organisation devrait être analysée, de même que le besoin en développement des compétences ainsi que l’identification des rôles-clés et des facilitateurs/leaders de cette transformation.

La PNL avec ses positions perceptuelles permet d’explorer ces facettes soit en interrogeant directement les personnes soit en se mettant à leur place.

La planification, elle, sera importante, tant dans ses activités que dans leur suivi. La stratégie de Disney avec la méthode du Script et du Chemin Critique ainsi que les étapes du Réaliste et du Critique sont autant d’aides pour la planification et les choix d’opérationnalisation du changement.

3. Préparation et communication

La planification n’est qu’une rumeur tant qu’elle n’est pas rentrée dans le mouvement. Pour cela, il est indispensable que chacun connaisse sa « place » et son « rôle », que les tâches soient communiquées. Et en même temps, cette phase donne l’opportunité d’enthousiasmer ou à défaut de motiver les acteurs de la transformation (les personnes qui vont devoir changer ou qui vont être la cible du changement) à contribuer au projet.

Dans cette démarche, le Rapport PNL dans les interactions avec les parties prenantes peut faire toute la différence. La PNL repose sur la modélisation d’excellents communicants. Intégrer leurs bonnes pratiques a tout son sens dans cette phase du projet.

4. Implémentation et suivi

Et même si la phase de communication et de motivation s’est bien déroulée, il est encore très fréquent de rencontrer des freins et des résistances, des conflits de priorités, de valeurs dans l’implémentation.

Les facilitateurs/leaders du processus seront bien aidés s’ils ont dans leur boîte à outils les méthodes proposées dans le livre de Robert Dilts : « La magie du langage ».

Ce qui les aidera également très fortement c’est la reconnaissance et la synchronisation, avec les méta-programmes. Tout un programme !

5. Consolidation et célébration

Et quand tout est terminé, il n’y a pas d’échec ni de réussite, il n’y a que de l’apprentissage ! Modéliser les succès comme les réponses aux obstacles et aux difficultés rencontrées est aussi vital pour développer le futur. Modéliser l’excellence des personnes qui mettent en place le changement peut faire toute la différence. Et lorsque l’on parle de modéliser, la PNL vient directement à l’esprit vu que cela fait partie de son ADN.

Conclusion

Un changement organisationnel est un processus qui peut se révéler très chaotique et rempli d’imprévus. Pour pallier ces aléas, la mise en place d’un réseau relationnel rapide, la prise en compte des besoins de chacun et l’alignement des valeurs et des comportements sont des éléments-clés de succès pour lesquels la PNL peut apporter une contribution majeure.

Le lien avec la PNL

Michaël Ameye construit ici une grille de lecture complète du changement organisationnel à travers le prisme de la PNL : niveaux logiques de Dilts pour l’alignement stratégique, positions perceptuelles pour le diagnostic, rapport et modélisation pour la communication, métaprogrammes pour l’implémentation, modélisation de l’excellence pour la consolidation. Il montre comment une méthodologie née dans le champ thérapeutique et relationnel irrigue chaque étape d’un processus de transformation d’entreprise.

Michaël Ameye est ingénieur chimiste de formation, Maître Praticien et Formateur certifié en PNL par Robert Dilts et Judith Delozier (NLP University, Santa Cruz). Après un parcours dans la consultance technologique puis dans le développement des compétences en entreprise, il cofonde en 2004 la société Egregoria, où il accompagne dirigeants et organisations dans le développement de l’intelligence collective. Il est l’auteur de La Boussole de l’Intelligence Collective (Egregoria Editions, 2016). Formé également à l’Analyse Transactionnelle, à l’Approche Systémique et à la Gestalt, il est aussi formateur à l’Institut Repère et professeur invité en gestion entrepreneuriale. Contact : www.egregoria.be

Article publié dans le Magazine Métaphore, n° 102 – septembre 2021

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