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La PNL dans les organisations : passé, présent et futur

Comment la PNL est-elle passée des thérapies brèves à l’accompagnement des organisations ? Et comment dépasser les erreurs du passé pour asseoir sa crédibilité auprès des décideurs ? Michaël Ameye retrace les trois générations de la PNL organisationnelle et propose des leviers concrets pour l’avenir. Un article publié dans la revue Métaphore n° 100, mars 2021.

Avez-vous été visiter la page Wikipedia consacrée à la PNL ? Si vous n’avez pas tenté l’expérience, je ne vous la conseille vraiment pas ! Par curiosité, j’ai consulté la page anglaise et je suis arrivé au même constat.

Il m’arrive régulièrement de faire appel à cette « encyclopédie » en ligne pour avoir un tour d’horizon généraliste à propos d’un concept ou pour avoir un aperçu de l’historique de quelqu’un ou de quelque chose. Je n’ai pas fait exception en abordant la préparation de cet article.

J’ai été choqué par l’imprécision, le manque de structure de l’article et surtout par la proportion quasi égale du texte consacré à la présentation du sujet par rapport aux références des détracteurs de notre discipline.

Par comparaison, la page consacrée à l’Analyse Transactionnelle (pourtant autant décriée par la MIVILUDES) ne contient que quelques lignes pour la partie critique.

Nous, PNListes, savons que la valeur de la communication se mesure dans la réponse du récepteur… Il nous incombe dès lors de nous poser les questions suivantes : « Comment en sommes-nous arrivés là ? » « Qu’est-ce qui a provoqué chez le ou les chroniqueurs de Wikipedia un tel besoin de mettre en garde et de référencer les détracteurs de notre discipline ? »

Malgré plus de vingt ans de pratique et d’enseignement des outils de la PNL, je n’ai pas de réponses précises à ces deux questions.

Par contre, je sais que nous avons collectivement les moyens de corriger ce biais. Une initiative a été lancée par Alain Thiry avec WikiPNL, nous pouvons y contribuer.

Et il me semblait important dans cette perspective consacrée à la PNL dans les organisations, de montrer les implications du passé et du présent pour aborder l’avenir.

La raison principale est que lorsque nous présentons notre approche aux décideurs organisationnels, ils peuvent avoir lu ces pages ou décider de les lire suite à notre interaction.

Il serait d’ailleurs intéressant d’entreprendre des actions correctrices par rapport à ces pages, mais il s’agit d’un autre sujet ou débat.

Héritages du passé

Une des manières de présenter l’historique de notre discipline est de parler de 3 générations.

La première génération couvre le développement de la PNL et son application dans le champ thérapeutique. Alors qu’ils sont tous les deux des universitaires, les fondateurs Grinder et Bandler semblent avoir développé leur approche en réaction avec ce milieu. Ils s’inscrivent en marge, voire en contre, de la méthode scientifique, l’opposant à un pragmatisme fonctionnel.

Richard Bandler semble s’être par ailleurs davantage inscrit dans une démarche entrepreneuriale de développement d’un produit et d’une marque, comme la suite de l’histoire le démontrera.

Cette première génération ne concerne pas vraiment les organisations puisqu’elle se concentre dans le domaine des thérapies brèves.

Par contre, la deuxième génération de la PNL va la propulser dans d’autres domaines comme la santé, l’enseignement et la conduite des affaires. Et cette deuxième phase de développement va amener la PNL dans les organisations.

Cette discipline va être développée par des individus passionnés. Chacun va appliquer et affiner les techniques de première génération à des domaines qu’il ou elle a à cœur.

Le résultat est un développement à la fois très riche et à la fois « chaotique ».

Une des approches qui a apporté beaucoup et également fait beaucoup de tort à la PNL est l’approche de la performance.

En appliquant ou adaptant des méthodologies issues de la thérapie aux difficultés professionnelles, les PNListes de seconde génération ont vendu du « rêve » et de la « magie ». Les protocoles se concentrent principalement sur la performance de l’individu et sur ses mécanismes d’excellence et de résilience.

L’utilisation des croyances comme outil de développement de la confiance a fait fureur aux États-Unis puis en Europe et maintenant encore en Asie. En très fortement résumé, la croyance « Si je crois que je peux le faire, je le ferai » a permis des succès retentissants comme des échecs très lourds.

La différence entre les deux vient de l’écologie interne et externe. C’est ce qu’introduit la troisième génération.

En effet, la troisième génération va intégrer de manière plus active la notion de système. Tout changement comportemental comporte des impacts sur le système intrinsèque à l’individu (sa psyché) mais aussi sur son environnement.

La prise en compte des effets systémiques dans le développement professionnel et organisationnel vient compléter et renforcer la puissance de notre discipline.

La méthodologie est suffisamment solide pour aborder énormément de situations professionnelles et organisationnelles.

Cette diversité est à la fois une force et une faiblesse.

Les développeurs du passé ont en effet développé des méthodes et des outils performants mais ont également manqué de collégialité, ou d’intelligence collective.

La PNL n’a pas encore acquis ses lettres de noblesse dans certains milieux.

La PNL dans les organisations au présent

Les applications de la PNL en entreprises sont extrêmement variées. Grâce aux apports de la 3^e génération, les PNListes disposent d’une méthodologie riche, accompagnée de nombreux outils qui permettent d’aborder des problématiques dans un éventail assez large de domaines :

• Développement professionnel (résilience, confiance en soi, motivation, prise de décision, organisation efficace, flexibilité comportementale, leadership de soi),
• Communication interpersonnelle (négociation, résolution de conflit, techniques de présentation, développement des relations professionnelles, collaboration générative, leadership dans la relation),
• Accompagnement individuel et coaching professionnel (développement de la résilience, développement des compétences, efficacité dans la prise de décision, efficience et efficacité personnelle, développement de l’excellence, accompagnement des transitions professionnelles),
• Apprentissage (stratégies de renforcement de l’apprentissage et de la mémorisation, formation professionnelle, développement des compétences, renforcement comportemental),
• Travail et collaboration en équipe (construction d’équipe, alignement et régulation d’équipe, intelligence collective, collaboration générative),
• Accompagnement organisationnel (consultance générative, responsabilité sociétale de l’entreprise, stratégie entrepreneuriale, alignement organisationnel, accompagnement du changement, communication d’entreprise, stratégie marketing, développement des ventes, résolution de problèmes et créativité, développement des ressources humaines : recrutement et sélection, formation, motivation et taux de présence, résilience et satisfaction au travail).

Cette liste n’est, par ailleurs, pas exhaustive et peut être représentée de diverses manières.

Néanmoins, nous pouvons retenir que la PNL permet de développer non seulement les personnes dans les organisations mais également les collectifs (équipes, équipes de projet, département, voire l’entièreté de l’organisation).

De plus, les compétences acquises par l’apprentissage de la PNL permettent d’enrichir et d’étayer les capacités des personnes qui prennent un rôle d’accompagnant des organisations.

Cela concerne tant des rôles internes (fonctions managériales, fonctions transversales, développement des ressources humaines,…) que des rôles externes (coach, formateur, consultant, facilitateur).

La PNL apporte une approche humaniste, constructiviste et pragmatique qui convient très bien aux besoins des organisations aujourd’hui.

J’aimerais clôturer l’analyse du présent en regard de l’introduction. En 2018, Kotera et al. ont publié une revue de la littérature : « The applications of neuro-linguistic programming in organizational settings : A systematic review of psychological outcomes » (https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1002/hrdq.21334).

Dans cette revue de la littérature, ils ont recherché les articles étayant les applications de la PNL dans les organisations et les ont analysés au regard des méthodes de validation statistiques utilisées pour rendre la recherche « inattaquable ».

Sur 952 articles trouvés, ils n’ont pu en retenir que 7 valables de ce point de vue.

Quel dommage ! Avoir autant de publications et d’énergies déployées pour renforcer la validation de nos méthodes pour aussi peu de résultat.

Ceci m’invite à aborder l’avenir.

Les perspectives de la PNL dans les organisations

La plupart des dirigeants choisiront des intervenants qui parviennent à les convaincre du bien-fondé de l’approche par rapport au résultat visé.

Peu d’entre eux, voire aucun, ne fera une revue de la littérature telle que présentée ci-dessus.

Les intervenants PNListes, s’ils ont un bagage professionnel de base (managers, responsables des ressources humaines, coachs, consultants, formateurs, etc.), sont capables de comprendre une situation en profondeur, de pointer les enjeux et les leviers de cette situation et de soutenir une transformation en profondeur.

La PNL leur permet de favoriser l’adoption durable de comportements mais aussi de développer individuellement et collectivement un état d’esprit visé.

Le monde organisationnel a besoin d’accompagnateurs (internes ou externes) qui lui permettra de s’adapter à des situations de plus en plus complexes.

La PNL n’est certainement pas la seule compétence à acquérir par ces « accompagnateurs » mais elle offre un ensemble méthodologique riche pour étayer leurs actions et renforcer l’efficacité et l’efficience de ces actions.

Pour augmenter la portée de notre discipline, il serait important de dépasser les erreurs du passé.

Pour cela, il est vital de nous concerter le plus largement possible pour revoir la manière dont nous abordons notre discipline.

Selon moi, il y a quelques leviers importants à utiliser :

1. Renforcer notre assise dans la sphère académique. Il serait intéressant de renforcer les articles qui montrent la différence qu’apportent la méthodologie et les outils de la PNL dans la résolution de problématiques sensibles dans les organisations : le stress et la résilience, l’efficacité professionnelle, le travail en équipe en intelligence collective, la résolution de conflits, la résolution de problèmes. Ce genre de problématique occasionne énormément de coûts cachés dans les organisations. Dès lors, si des recherches pouvaient étayer l’apport de la PNL dans la gestion de ces problématiques, cela renforcerait la position de notre discipline.

2. Revoir la structure de la PNL pour l’aligner sur les problématiques des organisations. Dans différents métiers comme la gestion de projet, la facilitation, la consultance financière, etc., il y a des manuels de référence. Dans notre discipline, nos manuels ne sont plus à jour. Si l’explication des techniques est toujours aussi valable, la contextualisation et la structure des outils et des protocoles pourraient bénéficier d’une révision salutaire. En premier lieu, nous avons besoin de nous structurer, sur base d’un référentiel méthodologique. Dans la formation de praticien, il y a des journées consacrées à « que faire quand ». C’est largement insuffisant. Pour étayer l’application de la PNL dans les organisations, un lien doit nécessairement être établi entre des problématiques concrètes et des approches méthodologiques. L’inconvénient de notre discipline est qu’elle peut aborder tellement de domaines que le travail de synthèse est très complexe.

3. (Re)créer un référentiel de compétences aligné sur les besoins organisationnels. La PNL permet de développer des compétences qui sont étayées de manière académique dans le domaine de l’Intelligence Émotionnelle. Pourquoi ne pas faire un lien entre ce référentiel et celui qui serait développé pour la PNL dans les organisations. Cela permettrait de rendre plus lisibles les apports de notre méthodologie aux compétences nécessaires dans les organisations. Cela permettrait également de « profiter » du travail de pionnier des développeurs de l’Intelligence Émotionnelle qui ont validé leur approche tant d’un point de vue scientifique que dans les organisations.

Conclusion

Il existe encore beaucoup de confusion entre l’utilisation de la PNL en thérapie et son application au monde de l’entreprise. Les outils et les méthodes permettent d’accompagner des personnes dans les deux sphères.

Les PNListes, à l’instar des fondateurs, ont un côté très entrepreneurial qui leur permet de vivre de leur passion et qui donne lieu à des développements très riches.

Ceci mène à beaucoup d’enjeux contradictoires et de chaos. De grands noms dans la PNL ont essayé d’unifier le champ de la PNL sans y parvenir.

Cela reste pourtant une étape indispensable à la survie à long terme de notre discipline dans le domaine organisationnel.

Le risque existe sinon que les méthodes et les approches se morcellent et « s’individualisent » tellement que le « chapeau » global devienne une « origine perdue ».

Assurons-nous au contraire de construire une méthodologie solide, structurée et étayée par des résultats publiés.

À chacun d’apporter sa contribution à cela !

Le lien avec la PNL

Cet article est une réflexion critique menée depuis l’intérieur même de la discipline : Michaël Ameye retrace les trois générations de la PNL — thérapeutique, organisationnelle « performance », puis systémique — pour identifier ce qui a fait la richesse et les limites de son application aux organisations. En proposant de renforcer l’assise académique, de réviser la structure méthodologique et de créer un référentiel de compétences aligné sur les besoins des entreprises, l’auteur défend une vision exigeante de la PNL organisationnelle, fidèle à l’esprit pragmatique et empirique de ses fondateurs tout en appelant à en corriger les dérives.

Michaël Ameye exerce depuis plus de vingt ans comme consultant, formateur et coach en entreprise. Il est enseignant certifié en PNL et intervient régulièrement dans la presse professionnelle de la Fédération NLPNL sur les applications organisationnelles de la discipline. Contact : www.egregoria.be

Article publié dans le Magazine Métaphore, n° 100 – mars 2021

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