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Modélisation PNL dans les organisations : 5 approches pour le futur de la PNL en entreprise

Et si l’avenir de la PNL en entreprise résidait moins dans la maîtrise de ses outils historiques que dans sa capacité fondatrice à modéliser ? Michaël Ameye, consultant spécialisé en Intelligence Collective, détaille cinq démarches de modélisation applicables aux organisations et invite les enseignants PNL à revisiter leurs standards de formation. Un article publié dans la revue Métaphore n° 89, juin 2018, en suite de son article paru dans le n° 88.

Introduction

Dans l’article précédent, paru dans le Métaphore n° 88, je présentais des pistes pour développer la PNL et plus particulièrement la PNL en entreprise. La quatrième piste présentée, concernait la création de nouveaux outils appropriés pour la réalité quotidienne vécue dans les organisations.

La PNL est née de la modélisation de thérapeutes « hors du commun », ce qui a débouché sur les modèles et les outils que l’on connaît aujourd’hui.

Modéliser, c’est être capable de faire ressortir « la différence qui fait la différence » dans une situation donnée. Un manager vit une difficulté, on peut modéliser sa difficulté et modéliser des solutions propres à lui. C’est également pouvoir sortir un schéma cognitif suffisamment simple pour être utilisable et suffisamment complexe pour s’approcher de la réalité.

Il s’agit donc bien d’une démarche scientifique empirique qui observe, en déduit des principes ou des lois, des relations entre des objets (la chute d’une pomme et la masse de la Terre) qui peuvent s’appliquer à un domaine ou une série d’autres domaines.

Cette démarche de modélisation a permis de sortir du domaine thérapeutique pour se développer dans le domaine de la performance « à l’américaine ». C’est la deuxième génération de la PNL. Pour ma part, celle-ci a fait beaucoup de mal à l’image de la PNL en lui donnant un côté magique, « fast-food », voire en développant une approche de gourou, voire de secte.

La troisième génération de la PNL intègre encore plus l’approche systémique (qui était déjà bien présente dans les premiers outils grâce à la modélisation de Virginia Satir) et permet, aujourd’hui, d’apporter des solutions à la plupart des situations vécues dans les organisations.

La PNL peut donc relever bien des défis sociétaux d’aujourd’hui et contribuer ainsi à un « Monde dans lequel il fait bon vivre. »

Modéliser, oui ! Mais… comment ?

D’après l’expérience que j’ai acquise au cours de nombreux projets, j’ai identifié cinq types de modélisation possibles dans les contextes organisationnels. J’en ai pratiqué quatre sur les cinq avec beaucoup de plaisir et de succès.

1 — L’étude statistique et les métadonnées

Je commence par le plus difficile. J’ai au cours de ma carrière envisagé et abandonné plusieurs idées de modélisation parce que cela prend énormément de temps et que c’est plus adapté à une recherche académique, ce qui n’est pas ma fonction de base.

Le processus commence par une question, par exemple : « Combien de temps et d’argent les organisations perdent-elles suite à des difficultés relationnelles entre travailleurs et responsables ? ». (Si cela intéresse un chercheur, je suis vraiment preneur.)

Sur base d’une enquête rigoureuse, définissant les conditions et les paramètres de l’étude, avec un échantillonnage bien défini et important en nombre (proportion significative de la population totale visée selon le modèle statistique utilisé, la loi normale préconise 10 000), on peut certainement identifier et démontrer ce que notre « bon sens » nous dicte. Cela peut même étayer certaines théoriques empiriques existantes (dans le cadre de la question en exemple cela pourrait corroborer ou étayer des hypothèses issues des méthodologies d’amélioration des processus).

Enfin, sur base de cette étude, un outil de diagnostic pourrait être créé, ainsi qu’une boîte à outils d’intervention.

Quel est l’apport de la PNL par rapport à cette démarche de psychologie appliquée ?

La PNL permettra particulièrement de :

• Identifier les facteurs critiques, les différences qui font la différence
• Représenter ces facteurs en un « outil » simple et utile (un modèle)
• Faire des liens ou créer des outils adéquats pour remédier aux manquements relevés par le diagnostic

Un exemple que j’apprécie particulièrement, hors du monde PNListe et pourtant tout-à-fait dans la même approche est le modèle de la spirale dynamique tirée des travaux académiques de Clare Graves.

2 — La modélisation empirique

Beaucoup plus proche de la démarche des fondateurs de la PNL, cette discipline consiste à observer « ce qui fonctionne » dans les organisations et à en extraire les mécanismes essentiels.

Cela commence par une question : « Comment font les gens/les équipes/les organisations/les managers/… qui excellent dans une activité particulière ? »

Ensuite, le modélisateur va chercher à identifier des schémas récurrents, à déceler des causes à effets répétitifs. Il peut ensuite donner une forme vulgarisatrice à ces schémas :

• Formes géométriques (Triangle de Karpmann),
• Symboles (la Boussole de l’Intelligence Collective),
• Schéma de flux
• Matrice (Fenêtre de Johari),
• Acronymes de processus (SCORE),
• Processus (Théorie U, Co-Développement, MAP©),
• Ensemble de recommandations,…

3 — Modélisation situationnelle

La modélisation de la situation d’un client individuel ou organisationnel peut prendre plusieurs formes :

• Un facilitateur graphique, un spécialiste des représentations symboliques ou dans un groupe d’intervision, chaque membre peut représenter la situation sur la forme d’un schéma, d’une bande-dessinée,…
• Un habitué du schéma heuristique (schéma en arbre ou Mindmap©) peut résumer les grandes lignes d’un problème en idées clés structurées.
• Un spécialiste des constellations ou de la mise en scène peut représenter une situation dans l’espace, par le mime, la sculpture, la mise en résonance
• Un praticien de la PNL bien formé peut aider son client à identifier ses stratégies VAKOG ou ses synesthésies dans le cadre d’une difficulté ou, comme dans le cadre de la pédagogie PNL développée par Alain Thiry, identifier les stratégies cognitives propices à l’apprentissage ou à une activité bien précise.

Cette compétence est extrêmement utile pour aider un client à sortir de sa représentation habituelle d’une situation. Elle permet d’identifier les enjeux et les leviers de transformation de cette situation.

La modélisation situationnelle permet également de mettre en place des solutions ou des ressources. Un client peut ainsi modéliser :

• D’autres personnes ou entités qui ont résolu le problème dans un même domaine ou dans d’autres,
• Un animal ou un groupe d’animaux qui ont des ressources intéressantes à mobiliser dans la situation
• …

4 — Modélisation des bonnes pratiques

Dans mes rencontres avec mes clients, au début, je venais avec l’espoir de leur apprendre toute la richesse de mes découvertes et de mes explorations…

Au fil du temps, je me suis bien vite rendu compte que les humains ont une conscience et une connaissance intuitive des choses. Ainsi, lorsque je propose un modèle ou une stratégie à un client, je me rends régulièrement compte que celui-ci le fait déjà intuitivement, il n’a juste pas conscience de le faire (un peu comme Monsieur Jourdain et sa prose).

Ceci m’amène régulièrement à proposer une démarche de modélisation de bonnes pratiques plutôt que de venir avec un modèle « extérieur » à l’entreprise.

Modéliser les bonnes pratiques, c’est identifier les « performeurs » et aller chercher leurs différences qui font la différence.

Cette démarche a plusieurs avantages importants :

• Le client se rend compte de la richesse des membres de son organisation (alors que son premier réflexe serait d’aller chercher une référence externe)
• Les participants à la modélisation sont valorisés, renforcés et reconnus pour leurs bonnes pratiques
• La diffusion des bonnes pratiques est dans la plupart des cas plus facile parce qu’elle provient des « pairs » (cela ne fonctionne qu’avec une équipe saine dans un cadre de bienveillance ; dès qu’il y a conflit, cette approche est contre-productrice).

L’intervenant prend un rôle de facilitateur, de coach et d’expert de processus qui est plus valorisant pour l’entreprise-cliente.

5 — Modèle de Rôle ou de Fonction

Qu’est-ce qu’un bon Chef de projet, un bon Commercial, un bon Manager ? Pour une entreprise, cela peut vouloir dire des choses différentes par rapport à une autre organisation.

La modélisation peut aider l’entreprise à établir un profil de fonction-type, un modèle de Fonction ou de Rôle.

Dans la même démarche qu’au point précédent, la définition se fait en intelligence collective.

J’utilise cette approche lorsqu’il n’y a pas de bonnes pratiques établies et que toutes les personnes ont un même niveau de performance. Dans ce cas-là, on rassemble le meilleur de chacun et on établit un profil-type auquel chacun pourra se référencer avec ses points forts et ses potentiels.

L’apport de la PNL dans cette modélisation est d’intégrer, à travers l’utilisation des Niveaux Neuro-Logiques de Robert Dilts, Finalité, Rôle, Valeurs, Critères de performances, Compétences et équivalences comportementales.

Ce type de modélisation permet d’établir tant une carte interne qu’un alignement complet pour une fonction critique de l’entreprise.

Conclusion

Les spécialistes auront perçu que mes exemples de modèles et les démarches de modélisation présentées ne viennent pas tous du monde de la PNL. C’était voulu de ma part.

La démarche de modélisation est une des caractéristiques fondatrices de la PNL. Mais, c’est avant tout une compétence de l’être humain. De nombreuses modélisations utiles existent dans le monde, un intervenant avisé s’équipera de tous les outils et les démarches qui lui permettent d’avoir une action juste vis-à-vis de la demande du Client.

Je trouve personnellement que cette démarche ne ressort pas suffisamment des formations à la PNL en général.

Pour NLPNL, ceci est une invitation à revisiter les Standards et à mettre la capacité à modéliser avant la maîtrise des outils « des anciens ».

Ceux-ci proviennent vraisemblablement tous d’une des modélisations décrites dans cet article.

Ne devrions-nous pas concentrer les formations sur la transmission de l’approche et de la méthodologie qui ont permis l’émergence de ces outils ?

L’avenir de la PNL ne serait-elle pas dans la générativité plutôt que dans la tradition ? J’invite tous les Enseignants PNL et les Organismes de Formations PNL à méditer sur cette question.

Le lien avec la PNL

Michaël Ameye interroge la PNL depuis son geste fondateur même : la modélisation, cette capacité à faire ressortir « la différence qui fait la différence ». En cartographiant cinq démarches de modélisation applicables aux organisations — dont certaines empruntées hors du champ PNL — il plaide pour que l’enseignement de la discipline transmette davantage la méthodologie de modélisation elle-même que le seul catalogue d’outils déjà stabilisés.

Michaël Ameye est consultant, coach et formateur en Leadership, Intelligence Collective et entrepreneuriat, ingénieur chimiste de formation. Maître Praticien PNL formé par Robert Dilts et Judith DeLozier (NLPU), il est également formé à l’Analyse Transactionnelle, à l’Approche Systémique et à la Gestalt. Cofondateur de la société Egregoria en 2004, il est l’auteur de « La Boussole de l’Intelligence Collective » (Egregoria Éditions, 2016), un outil de diagnostic et de pilotage des phénomènes collectifs dans les organisations. Contact : www.egregoria.be

Article publié dans le Magazine Métaphore, n° 89 – juin 2018

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