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Peut-on coacher le changement ?

Accompagner un dirigeant pour franchir un cap stratégique, coacher des hauts potentiels, développer la capacité de changement d’une organisation… Autant de situations qui semblent conférer au coach un pouvoir singulier pour « conduire » et « accélérer » le changement. Mais le changement humain est-il vraiment coachable ? Le coach est-il un stratège du changement ? A quelles sources trouve-t-il sa puissance ? Et comment se confronte-t-il à ses limites ?

André de Châteauvieux plonge au cœur d’une séance réelle pour explorer les limites et la puissance du coach face à ses propres limites. Article publié dans la revue Métaphore n°55, décembre 2009.

Le coach stratège du changement ?

Est-il possible de conduire le changement ? André de Châteauvieux a perdu cette illusion lors de son passage du conseil expert en « conduite humaine du changement » vers le métier de coach. Un passage ou plutôt le désapprentissage patient d’une expertise construite au fil des années, au cœur de changements drastiques et complexes.

Sa conviction acquise : le changement humain est un processus vivant, 100 % naturel. Et, comme la vie, il ne s’apprend que dans l’instable et l’incertain.

Le coaching se situe dans un entre-deux : d’un côté le désir de puissance au service des dirigeants, la quête de l’excellence, et de l’autre côté, l’imprévisible, le désordre, l’indécidable, le vulnérable, l’humain… Le coach d’entreprise est tiraillé entre ces deux pôles : posture stratégique ou thérapeutique, prescription ou position basse, intervention « brève » ou écoute « patiente ». Cette tension se rejoue dans la relation entre le client et son coach dans cet autre entre-deux où s’affrontent et s’embrassent les peurs de l’un et de l’autre.

Au cœur du changement : créer l’alliance dans le non-changement

Voici Barbara, dirigeante qui hésite entre reprendre une direction de la communication dans un grand groupe, continuer de sous-traiter pour une agence prestigieuse ou travailler en réseau avec des consultants. Dès la première séance, une demande inattendue : « Merci de me servir à nouveau du thé… »

La demande sonne pour le coach comme une injonction. Elle semble bien décalée avec la position basse de la cliente pendant toute la séance. Pourtant, il y perçoit un écho à leur entretien préalable : comme un désir inexprimé, contenu. Le coach se retrouve alors à nommer plusieurs fois son impuissance pour tenter de changer la relation, en vain.

Créer l’alliance du changement, c’est faire alliance avec ce qui se crée, y compris un apparent non-changement. L’impuissance du coach devient alors une compétence.

Le maître de séance n’est pas celui qu’on croit

Barbara renouvelle sa demande en silence, en glissant sa tasse vers le coach. Il partage sa surprise, évoquant d’autres clients et leur rapport différent au service du thé. Barbara répond : « Mais, pour moi, c’est vous qui êtes le maître de céans, non !? »

Le coach lui propose alors de vivre la chose plutôt que de l’analyser : il verse lentement le thé, Barbara esquisse un sourire. « Et bien, je réalise que chez moi aussi, j’organise tout pour être servie ! » Un éclairage sur des polarités qui animent chacun : dirigeant-dirigé, dominant-dominé… Et aussi le plaisir qui peut accompagner chaque position lorsqu’elle se prend en conscience, en complémentarité, dans le jeu de l’alternance.

Le coach a rendez-vous avec lui-même

Quand le coach rencontre un client, c’est avec lui-même qu’il prend rendez-vous. Le coaching met au travail le coach, parfois aussi entre les séances. Dans les jours qui suivent, le coach prend le temps de revoir un film, de chercher des cartes et une boussole pour s’orienter. Il travaille sur ses propres fibres, ses propres peurs : la peur de l’emprise, la peur d’être « asservi », la peur du mentorat.

Le coach pratique le non-jugement et, pourtant, sa tentation est grande d’étiqueter le client dans ses typologies. Il enlève le jugement sur les jeux destructeurs du pouvoir et imagine que le théâtre est pour Barbara un espace pour investir les composantes les plus riches de sa personnalité. Pendant que le coach spécule, le client chemine de son côté…

Prévoir le temps du changement ?

Un mois plus tard, lors de la deuxième séance, Barbara revient sur un air de plainte : une audition médiocre, un fiasco, l’envie de tout arrêter. Le coach reconnaît dans ce mouvement quelque chose qu’il a appris d’un haut potentiel précédent : derrière un besoin insatiable de réussite se cache souvent le désir d’être reconnu par les autres — un désir sans limites qui dissimule une fêlure.

À la troisième séance, Barbara arrive et retourne son pendentif coloré : « C’est une pierre qui a deux côtés : pile et face. Elle tourne souvent, alors je prends le temps de la replacer, selon mes couleurs du jour… » Cette image du pendentif devient une métaphore filée de tout le travail : la dualité, les allers-retours entre grandiosité et plainte, entre autonomie et dépendance. Le coach réalise qu’il trouve le délai initialement prévu bien ambitieux, irréaliste même. Mais comment prévoir le temps du changement ?

À la recherche du désir

Le coach pose alors une seule question : « Barbara, que désirez-vous dans ce coaching ? » Après un silence : « Je sais ce que je ne désire plus : rejoindre une équipe de direction et travailler en sous-traitance… » Il explore avec Barbara la piste du désir de l’autre pour découvrir le sien — jusqu’au moment où Barbara se mobilise et révèle un projet essentiel : créer et animer un réseau de femmes pour qu’elles prennent leur place dans une société qui les met dans la dépendance des hommes.

Le coach propose alors d’arrêter l’individuel et d’expérimenter le coaching en groupe. Son intervention est certes stratégique, mais la posture stratégique parle aussi d’une limite du coach : ici, sa difficulté à accueillir le besoin de Barbara d’être accompagnée autrement.

Conclusion : le changement est indécidable

Ainsi en coaching, le changement est indécidable ! Indécidable dans sa forme, ses résultats, sa vitesse, son cheminement. Il serait vain de voir, derrière la succession de ces changements, une savante logique et des liens de cause à effet. Illusoire aussi d’en déduire un guide des bonnes pratiques du changement.

Le changement survient quand il est déjà en devenir dans la relation. Comme deux explorateurs, le client et le coach ouvrent ensemble des pistes selon les résonances qui les relient. Les seuls changements que le coach peut initier lui appartiennent : faire alliance avec ses démons, traverser ses peurs, changer son regard sur le client. Et quand le coach change, alors un changement peut survenir — mais à l’improviste, là où le coach ne l’attend pas.

André de Châteauvieux est coach et accompagnateur de dirigeants. Il anime des groupes de coaching pour créateurs d’entreprise et intervient en supervision.

Article publié dans le Magazine Métaphore, n°55 – décembre 2009.
Par André de Châteauvieux.

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